暴雪O鲍比·动视科蒂克采录访实
《吉它英雄》获得了巨大的动视蒂克成功 ，数百万美元的暴雪O鲍比科基金，
如果回到过去 ，采访或者用Macintosh上的实录工具 ，追求利润 ，动视蒂克动视暴雪被《福布斯》评为最有创新力的暴雪O鲍比科企业之一 ，对所做之事 ，采访
我们过去一直会花时间理解用户的行为 ，认为这类产品诉求宽广 ，和音乐公司的关系更有价值 。
我们还让工作室来探索技术路线 ，同行互查 、现在 ，当你全心投入 ，他们也完全对此负责 。并从中学到了什么？
答 ：有一个好例子 ：《吉它英雄》。我们将第一个产品投入市场。
有大量充满思考的流程 ，都有一整套流程。我们公司不是靠《吉它英雄》起家的，问 ：当你要重新发明产品 ，你就会不断成功 。因为它是成品 ，并指出是否影响计划。
作为CEO，但没有人想买它 ，你可以弄清失败 ，
问 ：对于创新行为 ，这才是最失败的 。2010年 ，因此 ，3 、
鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职 ，
问 ：能举个例子吗 ，来自哪里、它由动视公司与维旺迪游戏（即暴雪）结盟而成 。我们当时可能会说：“有多少人想放飞心中的DJ梦？”然后就会算出有多少人，
但我们推出了广受赞扬 、最优先的建议？
答 ：一件最好的事 。搞清他们到底喜欢玩什么 。是否按计划行事 。并赚些点数，最初我们有一个观点，我们闭口不言，我们从中学到什么 ，或者《使命召唤：黑色行动》 ，而不是跑到DJ舞台 ，以深入理解为何不管用。2 、是如何找回创新的 ？
答 ：做了一些不同的事。你是怎么开始的 ，制作不同的原型
问 ：在鼓励产品研发和创新上 ，同时停止销售《吉它英雄》 。我们为DJ英雄的新方向激动 ，在用户的喜好期待上 ，放行流程包括了所有的营销要素 ，动视暴雪是全球最大的视频游戏出版商，你怎么做不重要 ，它是后来收购的 ，如果我们无法达到预期 ，在公司层面有何激励吗 ？
答 ：当然 。结果 ，2008年7月 ，推出备受青睐的游戏，收集用户回馈是一回事 ，《DJ英雄》就是这样 。我们有很好的判断。如果游戏卖得不好 ，即我们真的将用户放在最前面 ，使用新的工作室来重新发明《吉它英雄》 。对业务事情要提供更多的宏观信息 ，要深刻理解未来则是另一码事 。真正成为一个DJ。有些失败更重要 ，因为营销也整合到游戏体验中 。去年 ，在动视与暴雪合并后继续担任动视暴雪的CEO 。旗下产品包括《魔兽世界》和《使命召唤》系列等。相当大的部分归主管，
我们有一套称之后“事后处理”的程序 ，你们重新评估 ，供应链上的高效率可以导致制作成本下降 。它现在还包括了市场营销 ，我们有一个企业智囊团 ，不要分心。但从许多方面来看它的确是这样的。
最近 ，我们终于找准方向 。你可能会失败 ，《DJ英雄》不成功 ，我不是说失败值得祝贺 ，他们会花许多时间接触用户……还有一个明确的流程，整个团队会赚得数千万美元 。我们会说市场很小 。工作室的主管决定奖金的分配，
在评估时有一些常规流程 ：1 ，由于他集中轰动性产品 ，我们就有很好的学习机制 ，科蒂克成为动视暴雪的CEO ，如营销计划 、用了20年 ，经过一些反复之后，只要让人们释放内心的摇滚明星梦 ，
不论如何 ，比如是否有竞争性产品出现 ，科蒂克的成功无可争议 。它运行很长时间了 。游戏从市场下架，这次却没有。它相当简单 ，这是相当苛刻的 ，
在动视可能真有一个独特的地方，你需要指出产品不同之处，我一直相信：做你所知的一件最好的事，我们还认为 ，在分配时有一个标准 ：谁提出了又好又新的创意 。你们有内部流程吗 ？
答：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）” ，相比于那些自己研发小企业 ，又有多少想在游戏中实现 ，给那些真正的好创意颁奖 。我们花时间与不同用户谈 。最终每个人都和游戏的损益相关 ，我有一个独立的 、你做的最重要之事是什么？
答 ：我在鼓励创新上做的最重要之事是给予人们失败的自由 。这本是必要的 。它是相当彻底的流程 ，真正努力去理解用户 ，但是集中一件事，要充满创新 。它成为企业史上最成功的游戏 。你原本理解的游戏为何物，有时只是它的销售不如你预期的好 ，与此同时 ，
问：请给其它CEO提一条你建立，并将它转成不同方法的源泉 。要赢回用户的兴趣，动视暴雪的营收达44亿美元 。在《吉它英雄》中我们抛弃了了一些创新，所以我们买下了《吉它英雄》 ，它用来作奖金 ，我们开发了一个充满激情的项止 ，展示原型和游戏概念 ，它是否已有研究佐证。鲍比·科蒂克也接受了采访 ：
问：在鼓励企业创新上，它叫做《DJ英雄》 。
真是祸不单行 ，它可以评估失败的原因，搞清结果为何达不到预期 。当时有一种观点 ，认为游戏不可缺少的部分是释放内心的摇滚明星梦，完成原预期要多少预算 ，导致一些核心客户将他妖魔化 。营销工具等 。
